Wandel zum digitalen Arbeitsplatz

The only irreplaceable capital an organization possesses is the knowledge and ability of its people. The productivity of that capital depends on how effectively people share their competence with those who can use it.

Andrew Carnegie, 1919

Technologie ist ein entscheidender Treiber des Wandels im 20. Jahrhundert gewesen, indem diese Automatisierung, Zusammenarbeit und Flexibilität in bisher nicht gekanntem Ausmaß ermöglicht hat. Im 21. Jahrhundert hat eine Ära begonnen, in der die wirtschaftliche Bedeutung von Informationen sowie effizienten Wissenstransfer- und Entscheidungsprozessen enorm zugenommen hat.

Als Resultat spüren Unternehmen eine zunehmende Notwendigkeit den Wandel zu hybriden Organisationen mit dem Einsatz sozialer Kollaborationstechnologien schnell und erfolgreich voranzutreiben, um das Wissen und die Ideen ihrer Mitarbeiter in innovative Produkte und Dienstleistungen zu übersetzen, die auch zukünftig für Umsatz und Gewinn sorgen.

Der digitale Wandel führt zu mehr Innovationen, neuen Geschäftsmodellen und Arbeitsweisen. Er ermöglicht vielfältige, maßgeschneiderte Arten der Zusammenarbeit und fördert Lebenslanges Lernen, um den Bedürfnissen der Arbeitnehmer an eine motivierende Tätigkeit und den Ansprüchen der Unternehmen an kreativen Lösungsstrategien gerecht zu werden.

Durch die Schaffung des digitalen Arbeitsplatzes mithilfe der Einführung modernster Technologie und neuer Möglichkeiten der Zusammenarbeit, legen viele Unternehmen einen klaren Fokus auf die Optimierung der betrieblichen Kommunikation, Verbesserung der organisatorischen Leistungsfähigkeit und Erhöhung der allgemeinen Zufriedenheit aller Mitarbeiter.

Von Effizienz zu strategischer Agilität

In der heutigen Arbeitswelt werden mobile Angestellte und eine einfache Zusammenarbeit als Schlüssel zum Erfolg für Unternehmen betrachtet. Global agierenden Arbeitsgruppen wird schon jetzt die Möglichkeit gegeben sich zu vernetzen und auszutauschen und so zu starken, lebendigen Communities zu werden. Dies ist unabhängig von der Technologie möglich und nötig, jedoch ermöglicht die heutige Technologie diesen Vorgang in bisher nicht gekanntem Ausmaß.

In Zukunft werden soziale oder kollaborative Technologien Unternehmen in die Lage versetzen, das Individuum – egal ob Kunden, Partner oder Mitarbeiter – wieder in den Mittelpunkt ihres Denkens und Handelns zu rücken, und somit dem arbeitsteiligen, linearen Produktionszyklus des Industriezeitalters ein alternatives Modell zur Seite zu stellen.

Besonders in Unternehmen, die eine große Anzahl von Wissensarbeiter beschäftigen, kann die Einführung einer Kollaborationstechnologie zu höherer Produktivität und vor allem als Katalysator wirken, um einen Beitrag zu einer positiven Veränderung der Unternehmenskultur zu leisten.

Obwohl es viele berechtige Zweifel über die Bedeutung von Technologien im Zusammenhang mit einem qualitativen Mehrwert für den organisatorischen Wandel gibt, kann Technologie als Enabler der menschlichen Werte und Ziele in einer vernetzten Welt betrachtet werden. Sie versetzt uns in die Lage, das Verschwinden des Individuums in einer anonymen Masse – als Ergebnis des Industriezeitalters – aufzuhalten.

Der digitale Wandel kann nicht nur zu mehr Prozess-Effizienz, Kostensenkungen, höherer Produktivität und betriebswirtschaftlicher Nachhaltigkeit führen. Es ist letztlich die Fähigkeit, sich immer schneller veränderten Erfordernissen möglichst antizipierend anzupassen, die langfristig als wertvollster Vorteil gewertet werden sollte.

 

Um den größten Nutzen aus künftigen technologischen Entwicklungen zu ziehen und den digitalen Wandel als Treiber für einen organisatorischen Transformationsprozess einzusetzen gilt es, Aktivitäten in Gang zu bringen, die der Unterstützung eines Verhaltenswandels dienen, der – und jetzt wird es knifflig – sowohl den technologischen Wandel vorantreibt, wie auch durch den technologischen Wandel vorangetrieben wird.

Es sind nicht die technischen, trainierbaren Fähigkeiten, die hier im Vordergrund stehen, sondern die Entwicklung organisationaler Kompetenz im Sinne der Erhöhung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz. Für Unternehmen stellt sie eine Möglichkeit dar, ihre Handlungs- und Wettbewerbsfähigkeit auch in einer komplexen dynamischen Umwelt zu erhalten, indem sie diesen ermöglicht, sich jederzeit sowohl an neue Situationen anzupassen als auch ihr Umfeld aktiv in ihrem Sinne zu beeinflussen.

Die folgende Liste möglicher Aktivitäten, Ideen und Vorschläge zur Inspiration erhebt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit und schon gar nicht auf schablonenhafte Übertragbarkeit. Details zur Umsetzung sind in diesem Zusammenhang – es ist doch nur ein Blogpost🙂 – natürlich nicht zu erwarten, aber doch kurze Einblicke in Beispiele und Erklärungen.

  • Center of Excellence
  • Change Charta
  • Change Agents
  • Reverse Mentoring
  • Open Space
  • World Café
  • Lunch Roulette
  • Community
  • Employee Community Manager
  • Leadership 2.0
  • Lernen & Innovation 2.0
  • Learning Academy

Nochmals: Bei all den vorgestellten Denkanstößen steht nicht die Technologie im Vordergrund, sondern ein Verhalten zu lernen oder wieder zu erlernen, mit dem soziale oder kollaborative Technologien erst effizient genutzt werden können. Im Grunde geht es darum dem Selektionsdruck eines stark beschleunigten gesellschaftlichen Wandels (durch oder mit Technologie?) eine evolutionäre Antwort zu bieten und endlich nicht nur unsere Technik, sondern auch unsere organisationale Kompetenz auf eine neue Stufe zu stellen.

The most important contribution management needs to make in the 21st century is (…) to increase the productivity of knowledge work and the knowledge Worker.

Peter F. Drucker, 1999

Center of Excellence

Wir sind längst nicht so weit “alte” Formen der Organisation aufzugeben, selbst wenn es darum geht zumindest neue Formen der (systemischen?) Organisation zu erkunden, zu testen oder sogar zu verstehen. Daher ist es vor allem in größeren Organisationen, wie international tätigen Konzernen, eine gute Idee erst einmal mit bekannten, aber doch evolutionär verbesserten Methoden einen Grundstein zu legen. Dies könnte beispielsweise mit der Etablierung eines Kompetenzzentrums (Center of Excellence – CoE) passieren. Ein CoE wäre in diesem Zusammenhang eine grundlegende Voraussetzung, um effiziente Koordination, unternehmensweite Konsistenz und skalierbare Ergebnisse zu erreichen. Gleichzeitig signalisiert ein Digital Workplace CoE auch einen wichtigen Effekt in der Wahrnehmung dieser Initiative bei den Mitarbeitern.

Eine Auswahl der Aufgaben und Inhalte des CoE:

  • Definition von Kernprozessen und Schlüsselaktivitäten

  • Festlegung eines Tool-, Platform-, und Standard-Portfolios

  • Formulierung von Anforderungen und Zielen

  • Knowledge base: Lernprozesse und Best practices

Change Charta

Im Grunde genommen ist eine Charta oft erwünscht, fällt aber dann doch unter den Tisch oder wird aufgrund eines immanenten Zeitmangels zu einem kurzen Werbespruch verkürzt – zumeist auch noch unter Ausschluss der Öffentlichkeit (der Mitarbeiter).

Jeder Wandel benötigt eine gute Geschichte – eine narrative Orientierung.  Eine Geschichte, die leicht verständlich und leicht erzählbar ist. Die den Unterschied macht zwischen “wieder so eine Change Programm” und der nahbaren Erlebbarkeit des Gesagten. Die Erstellung folgender Punkte könnte hierbei helfen, wenn man Ihnen den nötigen Zeitrahmen zur Verwirklichung gibt.

Unsere Vision. Eine kurze, knackige, narrative Formulierung eines angestrebten Soll-Zustandes (nach den Sternen greifen).

Unsere Werte. Was macht uns aus? Was leitet unser Verhalten?

Unsere Prinzipien. Mit welchen Handlungen/Verhaltensweisen erreichen/leben wir unsere Werte und “greifen letztlich nach den Sternen”?

Unsere Ziele. Hier können kurzfristige, messbare Ziele auf Abteilungsebene formuliert werden.

Unsere Mission. Wie werden wir unsere Vision erreichen? Während die Vision die “Seele” und damit unverändert sein sollten, ist die Mission anpassbar und lernfähig.

Letztlich kann es – wie am Beispiel von Valve zu sehen ist – zu solchen Inhalten kommen:

Valve

Quelle

To cope with a challenging world, any entity must develop the capacity for shifting and changing – of developing new skills and attitudes; in short, the capacity of learning.

Arie De Geus, former Royal Dutch Shell Head of Strategic Planning

Change Agents

Change Agents stellen in der Vermittlung der Inhalte aus der Change Charta eine entscheidende Rolle als Vermittler und Netzwerker dar. Sie sind die Synapsen in einem komplexen Kommunikationssystem und tragen dazu bei, die organisationale Vernetzungsdichte zu erhöhen.

Der Change Agent sorgt im günstigsten Fall für geeignete Rahmensituationen, die ein natürliches Heranreifen quasi-autonomer Entscheidungen und ihrer Umsetzungen fördern. So bewirkt er die Identifikation der Beteiligten und Betroffenen mit deren eigenem Verhalten, gibt ihnen Zuversicht in ihr eigenes Können und in die Lösbarkeit der Aufgabe und verleiht ihnen Zufriedenheit mit den eigenen Anteilen an dem Entwicklungs- bzw. Veränderungsprozess. (Wikipedia)

Reverse Mentoring

Reverse Mentoring kehrt die Richtung der Wissensvermittlung klassischer Mentoring Programme um. Hier lernt der Senior vom Junior, was natürlich nur in Themengebieten möglich ist, in denen der Junior einen Erfahrungs- und Wissensvorsprung gegenüber dem Senior hat.  Beispielsweise in der Nutzung von Social Media o. Ä. Durch das Aufbrechen der Hierarchie in der Beziehung der beiden Akteure steigt der beidseitige Nutzen, im Vergleich zur klassischen Methode, deren Vorteile wie Vernetzung oder Einblick in die Arbeitswelt der Führungskraft erhalten bleibt.

Was wird vermittelt? Jeder ist ein Experte; Jeder kann gleichzeitig Lernender und Lehrender sein. Gewachsene hierarchische Grenzen werden durchlässiger, während informelles Lernen durch Vernetzung greifbar wird und Lernprozesse sich beschleunigen.

Open Space

Die Grundprinzipien dieser Tagungsformate sind Themenoffenheit und Selbstorganisation. Zu einem Oberthema / Anlass werden Fragen, zu erörternde Aspekte oder Themenbereiche von den Teilnehmern gesammelt und offenen Workshops zugeordnet. Diese werden von den Teilnehmern selbst organisiert. Die Ergebnisse der Workshops werden am Ende im Schlussplenum präsentiert und Handlungsmöglichkeiten zur Umsetzung festgelegt. Es gilt das Gesetz der „zwei Füße“ d.h. jeder kann zu jedem Zeitpunkt zwischen zwischen den angebotenen Themen-Workshops wechseln.

Was wird vermittelt? Kollaboratives Arbeiten ist keine Erfindung der 2.0 Welt und vor allem keine Frage der Technologie. Projektmanagement in vernetzten Strukturen wird neu gelernt, während gleichzeitig die Verbindung zu sozialen Technologien geschaffen wird. Zudem wird das Community Denken gefördert.

World Café

Die Teilnehmer finden sich in Kleingruppen an Tischen zusammen und diskutieren die gestellte Frage. Nach einem festgelegten Zeitraum wechseln die Teilnehmer die Tische und finden sich in neuen Konstellationen zusammen. Ein „Gastgeber” bleibt am Tisch zurück und trägt die Ergebnisse der ersten Runde in die nächste neu zusammengewürfelte Gruppe. So „befruchten” sich die Teilnehmer gegenseitig mit neuen Ideen und Perspektiven. Die Arbeitsergebnisse der Tische werden schließlich in einer „Vernissage” für alle Teilnehmer ausgestellt, diskutiert und das „Destilat“ der Ergebnisse bzw. der Diskussion für alle zugänglich gemacht.

Auch hier werden Verhaltensweisen vermittelt, die denen aus dem “Open Space” Beispiel ähneln.

Lunch Roulette

Hinter Lunch Roulette steht die Idee Sozial- und Wissenssilos durch zufällige Vermittlung von Partnern zum Mittagessen aufzubrechen. Die Mitarbeiter melden sich an und tragen einen oder mehrere Termine ein, an denen sie sich mittags zum Lunch verabreden wollen. Das System (bspw. eine Software) ermittelt Übereinstimmungen und „matched“ die bis dahin vielleicht völlig fremden Kollegen zum Mittagessen.

Was wird vermittelt? Siloübergreifendes Vernetzen ist uns wichtig und wir sind ein Team! Außerdem wird offen anerkannt, dass Arbeit und Spaß vereinbar sein können, während der Aspekt der Vernetzung auch für nicht IT-affine alltäglich sichtbar gemacht wird.

We cannot solve a problem by using the same kind of thinking we used when we created them.

Albert Einstein

Community

Communities können formal (auch bekannt als Wenger Communities of Practice oder COP ) oder informell (auch bekannt als Communities of Interest oder COI) entstehen.

COPs befassen sich hauptsächlich mit explizitem Wissen und helfen Organisationen, ihre Projekte oder Aktivitäten strategisch auszurichten (siehe Deutsche Bank). Sie sind ein Mittel, um Themen-Spezialisten mit unterschiedlichen Fähigkeiten zusammen zu bringen, z. B. Ingenieure und Marketingspezialisten, die mit dem gleichen Produkt-Portfolio befasst sind. Sie greifen vermehrt auf explizites Wissen zurück.

In COIs finden Mitarbeiter zusammen, die ein gemeinsames Interesse oder Leidenschaft teilen, die nicht arbeitsbezogen sein muss. COI-Mitglieder stammen in der Regel aus verschiedenen Teilen der Organisation und wissen wenig übereinander bzw. sie hatten bisher keine anderen gemeinsame Interessen außerhalb dieses Bereichs. Sie greifen vermehrt auf implizites Wissen zurück. Genaueres findet man u.a. im Cogneon Wiki.

The rate of change external to each of our organisations is now so great that no organisation can ensure it is changing faster than the external system. Global interconnectedness, the rapid speed of ideas in a digital economy & new means of working and collaborating means that change will only continue to accelerate.

Simon Terry

Employee Community Manager

In Zukunft könnten die unternehmensinternen, dezentralen, selbstorganisierten und netzwerkartig verbundenen Communities und deren Community Manager – die IK-Manager der Zukunft? – eine Lösung sein, um schnell und kreativ alte sowie neue Aufgaben der Mitarbeiterkommunikation umzusetzen.

Aber genau hier kann die Interne Kommunikation 2.0 als Ausbilder von Employee Community Managern ihre neue Rolle finden, sich im Unternehmen emanzipieren, dieses Netzwerk moderieren und sowohl mit Kommunikationswissen wie auch Inhalten versorgen.

Um das gewünschte Verhalten im Umgang mit dem Digital Workplace einzuüben und unternehmensweit zu implementieren, sollte auf eine flächendeckende und formale Verankerung der Employee Community Manager Rolle gesetzt werden. Ausgewählte Mitarbeiter werden – in möglichst großer Zahl – zu Community Managern ausgebildet und so in die Lage versetzt, die entsprechenden Verantwortlichkeiten zu übernehmen. Social Software Medienkompetenz zu vermitteln gehört ebenso dazu wie Kommunikationscoaching.

Leadership 2.0

Leadership 2.0 ist ein verändertes Verständnis von Führungsqualitäten, das sich den Anforderungen der sich verändernden Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg anpasst. Dies setzt die Abkehr von Silo-, Prozess- und Hierarchiebezogenem Arbeiten voraus und führt zu einer kooperativen, vernetzten und vertrauensvollen Unternehmenskultur.

Dem Senior Management könnte in Workshops vermittelt werden, welches Führungsverständnis das “New way of working” benötigt. Darüber hinaus gehende Methoden der systemischen Führung, wie sie u.a. von der Universität St. Gallen bekannt sind, können einen Ansatz vermitteln, bei dem es um das gezielte Intervenieren in Kommunikations- und Erwartungsstrukturen der Beteiligten geht.

Das folgende Video zeigt zwar nicht, wie dieses Führungsverständnis in die Tat umgesetzt wird. Aber dieser Ausschnitt aus einem TED-Talk beweist einmal mehr, wie unterhaltsam TED uns zum Nachdenken bringt und veranschaulicht dabei ganz nebenbei eine Interpretation zum Thema „Führung“.

Lernen & Innovation 2.0

“Von den drei Urpfeilern des Netzes – Partizipation, Interaktion und „Peer-to-peer“ – findet sich schon manches wieder in den neuen Lernmöglichkeiten. So wird das Prinzip der Partizipation beispielsweise bei Wikipedia verwirklicht, weil plötzlich jeder am Prozess der Wissensvermittlung beteiligt ist. Interaktion geschieht, indem unterschiedlichste Medienformate wie Videos, Chats und Blogs zur Wissensvermittlung genutzt werden. Und auch das Peer-to-peer-Prinzip findet sich wieder, weil viele Konzepte nicht mehr von der klassischen Einteilung zwischen dem wissenden Lehrenden und dem unwissenden Schüler ausgehen, sondern die Rollen flexibel sind. (…) Im Netz ist jeder Experte, der von anderen gehört und gelesen wird, unabhängig von Examen, Lebenslauf und sonstigen Qualifikationen. Es geht oftmals mehr um Wissensaustausch als um Wissensvermittlung durch Einzelne.” Quelle

In einem Arbeitsplatz der Zukunft wird es für jeden Einzelnen zu Veränderungen kommen, die mithilfe der Internen Kommunikation 2.0 bewältigt werden sollten. Lernen wird hier im Mittelpunkt stehen. Ständiges, konstantes Lernen, ohne Rücksicht auf Hierarchien. Die Vorteile für den Einzelnen und die Organisation zu vermitteln – Wie? und Warum? – können Aufgabe der nächsten Generation der Internen Kommunikation sein.

The illiterates of the 21st century will not be those who cannot read and write but those who cannot learn, unlearn, and relearn.

Alvin Toffler

Am Arbeitsplatz der Zukunft wird die Leistung nach dem Ergebnis und nicht nach der Vor-Ort-Präsenz oder der Anzahl der Stunden bewertet. Es ist ein Arbeitsplatz, der sich hauptsächlich in Projektarbeit strukturiert, Wissensarbeiter werden je nach Wissen (Qualifikation) den Projekten zugeordnet und erledigen ihre Aufgaben ortsunabhängig. Statt auf monotoner Wiederholung von Arbeitsprozessen zu beharren, die sich als nicht anpassungsfähig erwiesen haben und eher Fehler wiederholen als sie beheben, wird die Fähigkeit zur Veränderung ein Qualitätsmerkmal werden.

Das Telus Beispiel

Now aligned with what he calls “return on learning,” Telus asks employees questions about whether they’re learning through the use of formal-informal-social methods as well as if their performance has increased as a result. Since 2010, the first benchmarked scores, 62 percent believed their performance had improved. Now it’s at 74 percent — an indication of moving the culture forward as well as performance. Overall employee engagement has also shifted from 53 percent to 80 percent over five years.

“My biggest source of pride is the belief at Telus that learning doesn’t just happen in a classroom,” Pontefract admits. “The organization rallies around the point that people in the field can upload photos and videos of something they’ve learned and share back to the organization. Classrooms and conferences are important, but that’s not the only way we learn. We’ve rid ourselves of that old mantra where we expect two weeks of training every year. That’s not in the vernacular of Telus any longer.” 

Wie kann ich dafür sorgen, dass Innovation als unternehmensweite Kompetenz und Qualität verstanden wird und nicht als Merkmal einer bestimmten Abteilung oder einiger Mitarbeiter? Innovation passiert überall und jederzeit, wenn die kulturelle und physische Umgebung es erlauben. Es ist keine Frage der Stellenbeschreibung, sondern der organisatorischen Bedingungen (Fehlerkultur, Innovation Labs, architektonische Anpassungen, optimiertes Ideen-Management, angepasste Lernprozesse)

Das Continental Beispiel

„Beschäftigte aus weltweit 128 Standorten des internationalen Automobilzulieferers Continental haben im Jahr 2009 mit rund 270.000 umgesetzten Ideen zu mehr Effizienz und Wirtschaftlichkeit in ihrem Unternehmen beigetragen. Sie haben dabei rechenbare Einsparungen von knapp 100 Mio Euro ermöglicht. Gut 80 Prozent davon erbrachten die internationalen Standorte.“

Learning Academy

Bei einer Learning Academy, wobei der Name hierbei völlig nebensächlich ist, handelt es sich nicht einfach um ein Re-Branding interner Weiterbildungsangebote in den üblichen Formaten (Frontalunterricht, zeitlich begrenzt, geschlossen, etc.). Eine Learning Academy kann der digitale und physische Treffpunkt für alle Trainings-, Lern​- und Entwicklungsmöglichkeiten darstellen. Das Lernen kann neu erfunden und den Ansprüchen an schneller Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit sowohl auf individueller, wie auch auf organisatorischer Ebene gerecht werden. Die Entwicklung von unternehmensinternen oder auch unternehmensübergreifenden Massive Open Online Courses (MOOC) gehört ebenfalls dazu und läutet eine neue Art des Lernens ein.

  • Die Grenzen zwischen Arbeit und Lernen verschwimmen

  • Geschlossenene Ausbildungs- und Weiterbildungsmodelle werden mit offenen und kooperativen „soziale“ Lernumgebungen gekoppelt

  • Innovation ist Teil jedermanns Tätigkeit

  • Jeder kann Lernender und Lehrender sein

  • Selbstverantwortung, Selbstständigkeit und Selbstorganisation definieren die neue Freiheit des Lernens. Jeder ist für seine Karriere und persönliche Entwicklung verantwortlich.

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