Enterprise 2.0 – Das Ding mit der Kultur

Dies ist ein weiterer Ausschnitt aus einem Essay mit dem Titel „Interne Kommunikation auf der Suche nach dem Unternehmenswissen„.

Wie Enterprise 2.0 Tools genutzt werden, hängt letztlich von der Unternehmenskultur ab. Gleichzeitig können diese Tools den Veränderungsprozess hin zu einer Enterprise 2.0 Unternehmenskultur forcieren.

Aber Vorsicht, denn „a fool with a tool, is still a fool“. Das Verteilen von iPads sagt womöglich mehr darüber aus, wie sehr man sich von oberflächlichen, modischen Accessoires blenden lässt, als über die Fähigkeit die Organisation auch im Unternehmenssinn (Kollaboration > Wissensmanagement > Innovation > Marktgewinne) zu gestalten (Prozesse) und die Mitarbeiter zu einem Verhaltenswandel zu motivieren.

How to communicate your ideas

Letzteres ist ein elementarer Bestandteil um Ängste zu beseitigen, die darin begründet liegen können, sich der Veränderung nicht gewachsen oder die eigene Position gefährdet zu sehen.

Es ist nicht ungewöhnlich, dass Unternehmen das Potenzial von Social Media kaum nutzen oder sogar Verbote aussprechen. Es fehlt oftmals eine offene, partizipative Grundhaltung, die als eine Voraussetzung für den erfolgreichen Unternehmenseinsatz von Social Media gilt. Hier kann sich die Interne Kommunikation in einer neuen Rolle als „Evangelisierungszentrale“ positionieren und mit den bekannten Mitteln der Kommunikation Ängste und Vorbehalte der Mitarbeiter reduzieren.

Beispielsweise können Anwendungsfälle für den Erfolg im Einsatz von Kollaborationstools erarbeitet werden und vor allem mit dem Kommunikationswissen der IK so aufbereitet werden, dass sie in bester Storytelling Manier (Text, Audio, Video) als Grundlage von internen Kampagnen dienen. Dies setzt natürlich voraus, dass die Interne Kommunikation daran gemessen wird und ein ernsthaftes, strategisches Interesse darin besteht, nicht nur Kollaborationstools einzuführen, sondern eine Kollaborationskultur entstehen zu lassen.

Statt Verbote auszusprechen sollten Anwendungsrichtlinien zum verantwortlichen Umgang mit den neuen Kommunikationsmitteln erarbeitet werden, wie zum Beispiel Social Media Guidelines.

Angst vor dem Wandel

Angst. Vor Machtverlust. Vor dem Unbekannten. Vor dem Wandel. Angst ist eine der stärksten Emotionen. Bei aller rationaler Kommunikationsarbeit, Befähigung, Einbindung und Motivationssuche sollte daher die emotionale Ansprache nie außer Acht gelassen werden.

Angst vor dem Wandel ist eher eine Frage von Werten und ein emotionaler Widerstand, dennoch ist der Mangel an Wissen nicht zu unterschätzen. Ein Ratschlag, wie dieser Mangel behoben werden könnte, lautet: „Gerade in Prozessen des beständigen Wandels ist es notwendig, die richtige Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen Qualität und Menge zu erhalten, um schnell und präzise entscheiden zu können. Informationen müssen ungehindert hin- und herfließen können, wenn man Kreativitätspotenziale freisetzen und die Innovationkraft beflügeln will.“ (Buchholz 2000: 3)

Wer, wenn nicht die Interne Kommunikation sollte sich dafür verantwortlich fühlen, diesen Informationsfluss in alle Richtungen freizusetzen? In einem Prozess der Entscheidungsfindung sollten die Beteiligten Zugang zu den Informationen haben, die sie benötigen, um sich ein klares Bild zu verschaffen und im Kontext mit den eigenen Erfahrungen sich eine eigene Meinung bilden zu können.

Eine Frage der Kultur

Die kritische Berücksichtigung kultureller Auswirkungen auf die allgemeine Akzeptanz und Annahme von Enterprise 2.0 darf nicht ignoriert werden. Echte Zusammenarbeit hängt stark von individuellen Vorlieben und der Beteiligung des Teams ab. Es geht darum, wie man mit individuellen Vorlieben, Gewohnheiten, Erfahrungen, Alter, Herkunft, Bildung, Charakter umgeht und eine gemeinsame Erfahrung aufbaut, die der Vorstellung der Mehrheit entspricht.

Enterprise 2.0 Technologie wird für sich alleine genommen kein offenes, transparentes Arbeitsumfeld schaffen. Es besteht in erster Linie eine Abhängigkeit von einer positiven Unternehmens- und Kommunikationskultur.

In der im Kapitel „Transformation zur Interne Kommunikation 2.0“ bereits zitierten Studie der Universität St. Gallen zeigt sich auch der Unterschied in den Unternehmenskulturen der befragten Organisationen. 49% bewerten ihre kulturellen Bedingungen als „förderlich“, 30% hingegen als „hemmend“. Offenbar benötigen fast ein Drittel der befragten Organisationen Maßnahmen zur Verbesserung der kulturellen Rahmenbedingungen. (Back 2011: 24)

Enterprise 2.0, das auf horizontale, nicht-hierarchische Netzwerke basiert und sie fördert, muss sich im Regelfall mit einer stark vertikalen, zergliederten, tayloristischen Arbeitsorganisation auseinandersetzen, die neuen Herausforderungen weiterhin mit alten Antworten begegnet. Dieser Zustand der Arbeitsorganisation beeinflusst maßgeblich unsere Unternehmenskultur.

Unter Kultur versteht man in diesem Zusammenhang die Gesamtheit der Einstellungen und Haltungen, die eine Gruppe teilt, ihre Werte und Einstellungen. (Murmann Verlag 2010: 36)

Eine der anerkanntesten Definitionen für Unternehmenskultur stammt von Organisationsexperten Edgar Schein: „Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird“. (Schein 1995:S. 25) Oder sehr vereinfacht gesagt, Kultur beschreibt wie wir etwas machen, weil wir es schon immer so gemacht haben.

Kultur, davon ist Professor Dr. Kruse überzeugt, ist auch im vernetzten Unternehmen die entscheidende Kontrollinstanz.

„Kultur definiert Korridore, sie funktioniert im Netz wie ein Gewissen“, beschreibt Kruse. Sie lege fest, was im Netz gesagt und wie ein bestimmter Begriff verstanden wird. Der Vorteil gegenüber dem hierarchischen Modell: Sie funktioniert dezentral, weil in einer gemeinsamen Kultur alle Beteiligten selbst wissen, was geht und was nicht. Kultur ist demnach etwas ganz anderes als was Unternehmen bisher darunter verstanden haben: „Kultur ist kein abgehobenes Schönwetterthema, sondern ein harter strategischer Faktor“, sagt Kruse. Denn Netze werden erst durch Kultur intelligent. Im Enterprise 2.0 ist es daher Aufgabe der Unternehmensführung, diese Kultur zu formen. (Kruse in managerSeminare, 11/2011: 76)

Interne Kommunikation als Kulturgestalter

Und wenn es die Aufgabe der Unternehmensführung ist, diese Kultur zu formen, könnte es nicht die Interne Kommunikation 2.0 sein, die sich dieser Aufgabe in besonderer Weise annimmt? Sie hilft die Kultur mitzugestalten, die das Unternehmen formt und mit der sich Mitarbeiter identifizieren.

Dazu muss sie eine aktivere Rolle übernehmen und sich weniger Gedanken über Kontrolle, Verbote und den Schutz von Herrschaftswissen machen. „In den Führungsetagen ist allerdings noch vielfach der Irrglaube präsent, dass Kommunikation kontrolliert und nach Belieben ein und ausgeschaltet werden kann.“ (Buchholz 2000: 5)

Stattdessen kann die IK zum Enabler werden, der Einfluss auf das „Gewissen des Netzes“ (Kruse) nimmt ohne das Netz zu behindern oder zerstören. Denn wir brauchen die Fähigkeiten der internen – im Grunde genommen auch externen – Netzwerke, um unser Überleben als Unternehmen nicht als Selbstverständlichkeit vorauszusetzen, sondern die Grundlagen für den zukünftigen Geschäftserfolg zu legen.

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