Transformation zur Internen Kommunikation 2.0

Dies ist ein weiterer Ausschnitt aus einem Essay mit dem Titel „Interne Kommunikation auf der Suche nach dem Unternehmenswissen„.

In einer Internen Kommunikation 2.0 geht es nicht darum eine Konkurrenz zur IT-Hotline zu werden. Es geht nicht darum zu erklären wie der HTML-Code eines Blogs geändert werden kann – zumindest nicht primär –, sondern darum zu vermitteln, welchen Mehrwert ein Mitarbeiter für sich und für das Unternehmen erreicht, falls er beispielsweise mittels eines Blogs seine Meinung, seine Erfahrungen einer größeren Zahl von Mitarbeitern zugänglich macht.

Die Arbeitswelt hat sich in Zeiten der Globalisierung spätestens seit der Welle internationaler Zusammenschlüsse von Großunternehmen in den 90er Jahren so weit geändert, dass neue Kommunikationsstrukturen geschaffen werden mussten.

Damit diese Konzerne mit ihren Tausenden Mitarbeitern in verschiedenen Ländern und mit teils sehr unterschiedlichen Geschäftsbereichen weiterhin innovativfähig bleiben, müssen nicht nur Strukturen geschaffen werden, in der sich Mitarbeiter über Zeitzonen und Ländergrenzen hinweg technisch vernetzen können, sondern auch solche in denen der Wissenstransfer, das Projektmanagement und die Entscheidungsfindung auf eine neue Grundlage gestellt werden. Nämlich auf die Grundlage einer engen Kooperation über Länder-, Kultur- und Hierarchiegrenzen hinweg.

Zudem ist in den letzten Jahren eine Generation herangewachsen, die sich in Unternehmen mit tradierten, hierarchischen Organisationsstrukturen nicht mehr effizient genug steuern und vor allem integrieren lässt.

Hierarchien verschwinden, Mitarbeiterwissen gewinnt zunehmend an Bedeutung und Angestellte verlangen kommunikative Führungskompetenz und Teilnahme an Entscheidungsfindungsprozessen. Herausforderungen, die sich nur mit einer Arbeitsweise meistern lassen, die eine enge Kooperation innerhalb der Unternehmen unerlässlich macht.

Es liegt in der Natur dieser Arbeitsweise, einer barrierefreien und offenen Zusammenarbeit, dass die Kommunikation in diesem System transparent, direkt und bidirektional erfolgt. Enterprise 2.0 Plattformen sind eine wertvolle Hilfe diese Art der Zusammenarbeit und Kommunikation zu fördern und zu initiieren. Beispielsweise werden interne Botschaften in diesem System nicht ausschließlich von oben nach unten verkündet, sondern in einem peer-to-peer Dialog, einem Netzwerk aus ebenbürtigen Kommunikationsteilnehmern, erarbeitet.

Die Zahlen

Im Rahmen eines Forschungsprojekts zum Thema „Enterprise 2.0: Nutzung & Handlungsbedarf im innerbetrieblichen, B2B und B2C Kontext“, welches von der Universität St. Gallen (HSG) für den deutschsprachigen Wirtschaftsraum 2011 in Zusammenarbeit mit T-Systems durchgeführt wurde, konnten wertvolle Einblicke über die Nutzung von Elementen des Web 2.0 in unterschiedlichen Organisationen gewonnen werden.

Die folgenden Ergebnisse stammen aus dieser Studie. Sie geben auch Hinweise darauf, wie sich die Interne Kommunikation neu aufstellen könnte. Diese neue Ausrichtung könnte verhindern, dass das Feld nicht kampflos den spezialisierten Wissensmanagern, anderen Funktionen wie dem Personalwesen oder gar völlig neuen Funktionen wie den aufstrebenden Kollaborations-Abteilungen überlassen wird. Dazu mehr in den folgenden Abschnitten dieses Kapitels.

Die in der Studie erhobenen Enterprise 2.0 Funktionen in den befragten Organisationen werden unterschiedlich stark eingesetzt, manche sind gar weitgehend unbekannt. Die höchste Popularität erreichen demzufolge Wikis, Foren, soziale Netzwerke, Blogs, Feeds, Instant Messaging sowie externe Anwendungen. Jeweils über 60% der befragten Organisationen verfügen nach eigener Angabe eingeschränkt bis uneingeschränkt über diese Funktionen. Bewertungs- und Kommentierungssysteme erreichen immerhin 59%. (Back 2011: 8ff)

Die Einschätzungen der tatsächlichen Nutzung der angebotenen Funktionen in den befragten Organisationen (Element „Verhalten“) weisen Verbesserungsmöglichkeiten auf. In etwa 60% der befragten Organisationen nutzen weniger als 50% der Mitarbeiter die angebotenen Funktionen. (Back 2011: 23)

Dies wäre ein Resultat der Divergenz zwischen dem Anspruch Enterprise 2.0 zu sein und Enterprise 2.0 „nur“ einzuführen: Im konkreten Fall, Kollaborationstools zu verkaufen, statt Kollaborationsvoraussetzungen zu schaffen, Mitarbeiter zu überzeugen und Feedback-Prozesse zur ständigen Verbesserung anpassungsfähiger Technologie einzusetzen.

Als häufigste Anwendungsfälle kristallisierten sich das Wissensmanagement und Expertendatenbanken sowie der Informationsaustausch in unternehmensweiten Wikis heraus. Ferner führten die Adressaten der Umfrage mehrfach die Publikation von relevanten Unternehmensinformationen über Blogs und die Nutzung von Instant Messaging zur schnellen internen Koordination auf.

Interne Kommunikation mit oder gegen Wissensmanagement?

Die Herausforderungen an die Interne Kommunikation werden immer mehr an eine wachsende Zahl von Wissensmanagern verlagert, obwohl es möglich sein sollte, beispielsweise folgende Fragen auch als Teil der Aufgaben einer Internen Kommunikation 2.0 zu betrachten.

•          Wie können Unternehmen das kreative Potenzial ihrer weltweit verteilten Belegschaft nutzen?

•          Wo bleibt das Wissen tausender Mitarbeiter in Zeiten, in denen die natürliche Personalfluktuation selbstverständlicher Geschäftsalltag geworden ist?

•          Wie kann das Zusammengehörigkeitsgefühl von Mitarbeitern unterschiedlichster Herkunft gefördert und gleichzeitig die Identifikation mit dem Unternehmen gefestigt werden?

Bei der Beantwortung dieser Fragen kommt den Enterprise 2.0 Technologien eine besondere Bedeutung zu. Sie ermöglichen eine einfache und schnelle Kommunikation über Hierarchie-, Abteilungs- und Ländergrenzen hinweg. Das Teilen von Meinungen, Ideen und Wissen auf diesen Plattformen generiert genau die Informationsquantität und Qualität, die für Unternehmen überlebenswichtig ist und sein wird.

„Sinn und Absicht der internen Kommunikation ist es sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter an den Zielen des Unternehmens ausgerichtet ist und sie unterstützen kann.“ (Buchholz 2000: 3).

Wenn die Mitarbeiterbindung und die Identifikation mit dem Unternehmen ein entscheidender Wettbewerbsvorteil ist, wie Dr. Ulrike Buchholz im zitierten Artikel weiter ausführt, wird es für die Interne Kommunikation von immer größerer Bedeutung sein, den Wandel zum Enterprise 2.0 auch mit Hilfe der dazugehörenden Technologien zu meistern. In komplexen, globalen Unternehmensstrukturen findet die Kaskadierung von Informationen ihr Ende zum Vorteil des Austausches von Nutzergenerierten Inhalten und deren Wissen im Netzwerkverbund.

Leadership 2.0

In diesem Zusammenhang wird auch immer wieder die Frage gestellt, wie die Interne Kommunikation den Führungskräften zur Seite stehen kann. Es wird eine neue Definition von Führungsqualitäten geben und es wird viele geben, die diesen Schritt nicht machen können oder wollen.

Für die, die wollen gilt diese Definition: „Eine kreative Führung, die mit Unklarheit leben kann, die trotz Unsicherheit handelt, die überraschende Ideen entwickelt. Eine Führung die klare Linien aufzeigt, Orientierung bietet und die Vernetzung fördert, um Komplexität navigier- und damit erst nutzbar zu machen.“ (Murmann 2010: 178)

Obwohl in dieser Beschreibung bereits genug Betätigungsfelder einer Internen Kommunikation 2.0 zu finden sind, ist das nächstliegende und weiterhin gültige Betätigungsfeld der etablierten Internen Kommunikation unter keinen Umständen zu ignorieren: “Eine Führung, die mit Leidenschaft kommuniziert, dass all das möglich ist.“ (ebd.)

Wobei es nicht nur darum gehen kann, Botschaften zu formulieren und sie über die üblichen Kanäle an die Empfänger zu schicken, sondern darum Kommunikationskompetenzen auch auf der Führungsebene zu vermitteln.

Das Potenzial

Meiner Meinung nach kann Coaching und Training der beteiligten Personen sowie die Kommunikation der Inhalte von der Internen Kommunikation koordiniert und über direkte Netzwerke der zur IK zugehörigen Mitarbeiter gefördert und über indirekte Netzwerke im Sinne interner Communities angeboten werden.

Darüber hinaus könnten in Zukunft die unternehmensinternen, dezentralen, selbstorganisierten und netzwerkartig verbundenen Communities und deren Community Manager – die IK-Manager der Zukunft? – eine Lösung sein, um schnell und kreativ alte sowie neue Aufgaben der Mitarbeiterkommunikation umzusetzen.

Aber genau hier kann die Interne Kommunikation 2.0 ihre neue Rolle finden, sich im Unternehmen emanzipieren, dieses Netzwerk moderieren, ausbilden und sowohl mit Kommunikationswissen wie auch Inhalten versorgen.

Statt sich auf die althergebrachte Rolle der Newsletter-Produzenten und MA-Magazin-Redaktion zu beschränken, hat die Interne Kommunikation hier die Möglichkeit – bei entsprechender Unterstützung der Entscheidungsträger – mit ihren Kompetenzen, die weit über die Lautsprecherfunktion reichen, diese Resultate zu verbessern und somit im Interesse der Mitarbeiter und des gesamten Unternehmens einen direkten Nutzen zu generieren.

Eine Interne Kommunikation 2.0 wird sich:

  • Mit den Folgen von Innovations-Adaptionsmodellen auseinandersetzen müssen und ihre Maßnahmen entsprechend ausrichten;
  • Die Anpassung von (Arbeits-)Prozessstrukturen an den Voraussetzungen einer Enterprise 2.0 kommunikativ begleiten;
  • Qualifizierungsmaßnahmen planen und sogar umsetzen, wenn es um das „Warum?“ und nicht das „Wie?“ von Enterprise 2.0 geht;
  • Erfolgskennziffern für den Einsatz von Enterprise 2.0 erarbeiten, die sich nicht nur um den schwer messbaren Return on Investment drehen, sondern nach dem Return on Engagement, Return on Participation, Return on Involvement, Return on Attention, oder Return on Trust fragen.

Diese Aufzählung soll nicht entmutigen, sondern dazu ermuntern, die höchste Stufe der in Anlehnung an der Maslow’schen Bedürfnispyramide gestalteten Enterprise 2.0 Pyramide zu erreichen. Dies entscheidet wiederum darüber, ob eine Organisation vom Wandel überrollt oder Teil des Wandel wird und davon profitiert.

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