Say hello to my P(ersonal) K(nowledge) M(anagment) Toolkit

To start with: I admit it.

Yes, I do.

Those who say, there is more to PKM – Personal Knowledge Management – than tool mastery, are right.

You might have noticed I even introduced the word “Tool” into the title. And “My”. Most of us have similar challenges to master when it comes to make best use of the knowledge (or is it information, after all?) we find, gather, generate in the social media universe. And each one of use is finding – or not – a way to utilize this available knowledge and add our own little bit of context to it by using a vast list of different solutions for it.

And this is mine. It is not how it should be for all of us, it is not set in stone and it will change. But it works. For me. And it might work for some of you, in particular if you focus on the question: Why should I do this?

PKM?

Harold Jarche defines PKM as

A set of processes, individually constructed, to help each of us make sense of our world & work more effectively

What starts with personal curation may end in social learning after each one of us has added value, by putting information into context, as he shows in the adapted graph as seen below and taken from his blog.

Interne Kommunikation vs. Enterprise 2.0 – Die Mauer wird fallen

Dies ist der letzte Ausschnitt aus einem Essay mit dem Titel “Interne Kommunikation auf der Suche nach dem Unternehmenswissen“.

Wer ist eigentlich dieser Wissensarbeiter von dem so oft gesprochen wird? Der beste Freund der Internen Kommunikation 2.0 würde ich sagen, denn er ist der Kunde, der die Dienstleistung des IK 2.0-Mitarbeiters als Vernetzer, Kommunikator, Trainer, Coach, Kurator, Mediator, Wissensverteiler in Anspruch nimmt. Und letztlich sollte auch der Mitarbeiter der Internen Kommunikation 2.0 ein Wissensarbeiter sein. (…)

Interne Kommunikation im Wissenszeitalter

Dies ist ein weiterer Ausschnitt aus einem Essay mit dem Titel “Interne Kommunikation auf der Suche nach dem Unternehmenswissen“

Wissensmanagement wie wir es bisher mehrheitlich in Unternehmen anwenden, basiert auf einem Konzept, in dem das Horten von Wissen weiterhin Macht bedeutet und das Teilen von Wissen eher zum eigenen Nachteil führt. Das ist kein ungewöhnlicher Eindruck aus der jüngsten Vergangenheit und passt in eine hierarchische Struktur innerhalb eines Unternehmens, dessen komplette Struktur aus dem Vor-Informationszeitalter stammt. Andererseits ist die Einsicht, dass Wissensmanagement mehr sein kann und wohl müsste nicht ganz so jung.

Der berühmte Philanthrop und einer der reichsten Männer seiner Zeit, Andrew Carnegie, stellte bereits fest:

“The only irreplaceable capital an organization possesses is the knowledge and ability of its people. The productivity of that capital depends on how effectively people share their competence with those who can use it.”

Enterprise 2.0 – Das Ding mit der Kultur

Dies ist ein weiterer Ausschnitt aus einem Essay mit dem Titel “Interne Kommunikation auf der Suche nach dem Unternehmenswissen“.

Wie Enterprise 2.0 Tools genutzt werden, hängt letztlich von der Unternehmenskultur ab. Gleichzeitig können diese Tools den Veränderungsprozess hin zu einer Enterprise 2.0 Unternehmenskultur forcieren.

Aber Vorsicht, denn „a fool with a tool, is still a fool“. Das Verteilen von iPads sagt womöglich mehr darüber aus, wie sehr man sich von oberflächlichen, modischen Accessoires blenden lässt, als über die Fähigkeit die Organisation auch im Unternehmenssinn (Kollaboration > Wissensmanagement > Innovation > Marktgewinne) zu gestalten (Prozesse) und die Mitarbeiter zu einem Verhaltenswandel zu motivieren.

Das Ziel von Enterprise 2.0?

Dies ist ein weiterer Ausschnitt aus einem Essay mit dem Titel “Interne Kommunikation auf der Suche nach dem Unternehmenswissen“.

Traditionell stützen sich die meisten mittleren und großen Unternehmen auf eine Infrastruktur, die auf Autorität, Kontrolle und unflexiblen organisatorischen Hierarchien basieren. Und bis vor kurzem war diese soziale Architektur das einzig verfügbare Informationssystem komplexe Strukturen zu steuern und zu organisieren.

Diese Art der Organisation ist wirksam, solange externe Faktoren stabil und vorhersehbar bleiben. Aber sie wird schnell anfällig und ineffizient in sich schnell wandelnden oder nur schwer zu prognostizierenden Kontexten, beispielsweise wenn Märkte, Wissen, Kultur, Technologie, Wirtschaft oder Politik sich schneller verändern als die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens.